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On octobre 25th, 2018 by Arbre Telna

Atelier socio : Les moteurs du changement

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Transformation

Le mardi 16 octobre s'est tenu à la Skema, le premier atelier socio, sur les moteurs et freins du changement... Le but de l’atelier était de travailler sur les représentations concernant les moteurs et freins du changement. Après avoir créé leur guide d’entretien eux-mêmes, les participants l’ont testé puis analysé les résultats ensemble.

Les représentations sont une forme de « pensée sociale » qui est construit par nos expériences. Par exemple, notre manière de voir le handicap dépend de notre éducation et de l’expérience que nous avons eu par rapport à la situation de handicap et les personnes concernées. Mais nos représentations conditionnent aussi notre façon d’agir par rapport à ces situations. Les personnes en situation de handicap sont souvent victimes de préjugés et de stigmatisation car nous n’agirons pas de la même manière si nous nous représentons le handicap comme une faiblesse, ou une opportunité de se dépasser comme pour certains athlètes handisports.

Chaque groupe a testé ses questions lors d’un mini entretien. On peut noter les quelques règles fondamentales de l’entretien qui ont été rappelé pendant l’atelier. D’abord, le non jugement et l’anonymat des propos tenus pendant l’entretien sont vitaux. Ce non jugement est une simplification d'un principe sociologique expliqué par H Becker dans les Ficelles du métier pour analyser précisément et avec le moins de préjugés possible. On suppose toujours que le comportement de la personne est tout à fait sensé même si l'on ne le comprend pas toujours. Si l'on ne comprend pas il faut chercher plus d'éléments de contexte qui nous permettrons de saisir le sens profond de la situation. Cette posture permet de comprendre les déterminants du choix de la personne, en entrant dans sa logique plutôt que de juger par rapport à nos représentations. C'est un principe qui semble très simple et évident mais extrêmement difficile à appliquer car nous avons tous nos représentations que l'on projette spontanément sur les propos et actions de l'autre.

La phase d’analyse de l’entretien en groupe a vu émergé de nombreuses idées. En voici quelques-unes :

  • La forme de l’organisation conditionne la façon dont l’individu conçoit le changement. L’environnement peut être à la fois moteur ou frein selon le cas. Par exemple, une entreprise au management paternaliste peut avoir créée des habitudes qui rendent le changement réellement difficile pour les salariés, habitués à suivre les directives et être pris en charge. La pratique fluide du changement, c’est une habitude qui permet de libérer des peurs initiales.
  • Les ressources financières de l’entreprise jouent également sur les représentations du changement. Dans le cas de faibles ressources, la marge de manœuvre étant limitée, le changement peut être perçu à la fois comme un danger et une nécessité vitale qui met en jeu la survie même de l’entreprise. Ces perceptions peuvent provoquer à la fois une peur du danger ou un moteur face à un enjeu qui ne peut être ignoré. A l'inverse, une capacité financière importante peut être rassurant mais aussi représenter une bonne raison de remettre le changement à plus tard.
  • Les peurs individuelles sont aussi revenues régulièrement parmi les freins détectés. L'un des participants s'est par exemple étonné des peurs évoquées pendant l'entretien, car cela ne lui aurait jamais traversé l'esprit. En effet, les peurs individuelles, qui sont un des premiers freins du changement, ne sont parfois même pas imaginables de notre propre point de vue. Il nous donc souvent intéressant d'interroger l'autre sur la situation plutôt que de présupposer savoir.
  • Le sentiment d'inertie du groupe est aussi ressortie comme un frein. Certains salariés, peuvent se sentir freiner par la difficulté du groupe à avancer à la même vitesse. Quand certains peuvent se sentir freiner, d'autres peuvent aussi se sentir bousculer par ce qu'ils peuvent percevoir au contraire comme trop rapide. Les perceptions dans ce domaine sont très disparates et créent souvent des incompréhensions.
  • L’un des moteurs phares qui a été le plus cité était gagner en efficacité, individuelle et en collectif pour garder le rythme par rapport aux concurrents. L’autre moteur identifié est celle du sens, d’avoir un but commun.

En résumé, la forme des organisations où nous avons passé du temps conditionne notre vision du changement. Et les freins et incompréhensions sont souvent seulement liés à une méconnaissance de la personne en face ou du sens global de l'organisation, ce en quoi les méthodes de sociologie et anthropologie sont particulièrement utiles.

Ces quelques idées ne représentent évidemment pas une étude exhaustive mais bien une analyse propre au groupe qui était présent. Bien d’autres éléments sont en jeu lors d’une transformation.

Si vous voulez en savoir plus, n’hésitez pas à suivre nos ateliers sur le groupe meetup et nos publications sur ce blog ou sur les réseaux sociaux : twitter, facebook ou linkedin.

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