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On janvier 10th, 2019 by Arbre Telna

Fresh perspective on transformation , between enterprise architecture an anthropology ?

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Evénements | Transformation

This text was written for an event january 2019 in Skema, Lille.

 

Design, engagement, core values are flourishing concepts in both leadership and management. In many organizations those concepts are a must have. But it is not that easy to implement in real day to day organizational life. Many company managers and leaders have good intentions and know the theory by heart but, caught up in the daily tasks, don’t know how to practice those complex concepts.

 

The processes for each one to find its place in the transformation of companies

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Taking some examples will make things simpler to explain such concepts. A few years ago, an organization was in conflict with one of its closest partners. Everyone was either condemning the other for all the issues or analyzing the situation, searching for the social issues. Nobody realized the problem was not coming from any of the participants but rather in the structure which was not coherent in itself. Or more to the point, from a discrepancy between the values of the group and its organizational structure. Although most of the participants promoted very cutting-edge ideas like open collaboration and participative decision making, they were still operating as a hierarchical, traditional organization, under traditional rules.

As many other organizations, the structure was never designed in itself. It just happened like that. The structure was that of an organisation as any standard organisation would be in their field, because in the beginning it was easier. And after that, it was structured through the opportunities arising, operating according to what the environment asked of it (in order to be able to have funding and interact with other formal structures like administrations, banks…). It was changing with the new comers and those departing and adapting accordingly.

Unlike the organization in this example, some groups are able to take charge of their own future and decide to be coherent with their own values by designing their own structure. Designing projects or organizations means thinking of what we want as a group for its future, what we want the group to become. It is making sure the future of the organization is in our own hands. In this approach, members of the organization are engaged in the transformation so that it can be fulfilling and inclusive. However, engagement is a tricky concept too. Companies want to involve their employees in transformation, they want them to take initiatives and be at the center of innovation. Who wouldn’t want to nourish everyone’s potential and help them contribute to the collective growth? But the concept of employee engagement implies a movement coming from the employee rather than the company. Engaging someone can not be done by any kind of motivational technique.  It rather relates to the core values of the individual. Values are ‘how we, as human beings, internalize our perceptions of all that is worth protecting and developing in our life.’

Therefore, the practice of transformation, that every company is now engaging in, cannot come only from the top, that is, if they want it to be on the long term. Organizational change can only be efficient when strategically aligned, not only with its environment but also with its members. I’m talking about that graceful state of an organization when collective and individual stakes are aligned. The key to a fluid transformation is that everyone becomes a change maker. That’s what Pierre Lannoy, ADEO’s entreprise architect will argue during the conference. For individuals to become actors, engagement is fundamental. We are talking of what makes human want to wake up in the morning, it cannot come from the outside, because it’s about what they believe is worth it. That’s why, value systems are a great starting point to engage a team in this transformation process.  Davor Jardas, enterprise architect, working now for the European Commission, will talk about the group processes and conversations focused on values that lead to uncovering of deeper reality, leading to better outcomes and solutions to challenges at stake. Moreover, those common values are to be a guide in the structuration process of transformation. In fact, if the values of the structure are not aligned with the values of the team, everyday life in the organization is bound to be difficult and ultimately dragging the organization down. On the contrary, the group values can actually serve as a guide to construct a new and adapted structure, totally fitting the core convictions of the team, enabling every potential to thrive. That will be the approach I will presentduring the conference.

However, all of these concepts are rather easy to theorize and not so easy to implement. It’s why we’d like to share your experiences with us and discuss those practices of transformation, architecture and codesign together. I am not alone in this line of thinking. Two other practitioners think alike, two enterprise architects from different countries and companies, and gave me materials to write this text. We invite you to discuss this topic on Saturday 26 of January in Skema, Lille. We think the future of organizations has to be in sync with its members to be efficient, and not only in discourse. The question is : Do you?

Join us for this event on 26th, January at Skema, Lille. 

On janvier 10th, 2019 by Arbre Telna

Quelle place pour chacun et ses valeurs dans la transformation des entreprises ?

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Evénements | Transformation

C'est la question que nous nous poserons avec deux architectes d'entreprises et une anthropologue le 26 janvier à la Skema de Lille.  Inscrivez vous ici ou lisez d'abord la suite !

Le design, les valeurs ou encore l’engagement sont des tendances majeures dans les cercles de management. Dans beaucoup d’organisations, elles sont omniprésentes. Cependant, ces concepts ne sont pas si simples à mettre en place dans la vie quotidienne de l’organisation. Beaucoup de managers et dirigeants d'entreprises ont de bonnes intentions et connaissent bien la théorie mais, pris dans les tâches quotidiennes, ne savent pas comment mettre en pratique ces concepts complexes.

 

Les processus permettant à chacun de prendre place dans la transformation de l'architecture de l'entreprise

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Prenons quelques exemples pour faciliter la compréhension de tels concepts. Il y a quelques années, une organisation était en conflit avec l’un de ses partenaires les plus proches. Tout le monde accablait les autres de tous les problèmes ou analysait la situation en cherchant les problématiques sociales. Personne ne s’est aperçu que le problème ne venait pas des autres participants mais simplement d’une structure qui n’était pas cohérente en elle-même. Plus spécifiquement, cela venait d’un décalage entre les valeurs du groupe et la structure organisationnelle. Bien que la plupart des participants portaient des idées très ouvertes de collaboration ouverte et de prise de décision participative, ils s’organisaient encore comme une organisation hiérarchique, traditionnelle, avec des règles traditionnelles.

Comme beaucoup d’organisations, la structure, n’avait jamais était pensée en tant que telle. Elle s’est construite au fil de l’eau. La structure était celle d’une organisation standard, comme n’importe quelle autre dans leur champ, parce que c’était plus simple au début. Puis, à mesure de son  développement, elle s’est structurée selon les opportunités. Elle opérait selon ce que l’environnement demandait d’elle, pour pouvoir être financée, interagir avec des structures plus formelles comme des administration, des banques… Elle changeait avec les nouveaux venus et les départs et s’adaptait.

Contrairement à l’organisation de cet exemple, certaines sont capables de prendre en charge leur propre futur et décider d’être cohérent avec leurs valeurs en concevant ensemble, une structure qui leur est propre. Designer un projet ou une organisation signifie réfléchir à ce que l’on veut comme futur en tant que groupe, ce que nous voulons que le groupe devienne. C’est s’assurer que le futur de l’organisation soit entre nos mains. Dans cette approche,  les membres de l’organisation sont engagés dans cette transformation pour qu’elle soit inclusive et épanouissante. Cependant, ce concept de l’engagement est aussi délicat. Les entreprises veulent impliquer leurs employés dans la transformation, qu’ils prennent des initiatives, et deviennent le centre de l’innovation. Qui ne voudrait pas nourrir le potentiel de chacun et lui permettre de contribuer à la croissance collective ? Mais le concept d’engagement des salariés implique un mouvement venant du salarié plutôt que l’entreprise. Engager quelqu’un dans un processus ne peut pas être lié à un technique motivationnelle. Cela est lié au valeurs fondamentales de l’individu. Les valeurs sont ‘ comment les êtres humains internalisent nos perceptions de tout ce qui vaut la peine d’être protégé et développer dans notre vie.

C’est pourquoi la pratique de la transformation , dans laquelle s’engagent maintenant toutes les entreprises, ne peut pas venir du haut, ou en tout cas, pas si elles veulent la stabilité sur le long terme. La transformation organisationnelle ne peut être efficiente que si elle est stratégiquement alignée, non seulement avec son environnement mais aussi avec ses membres. Je parle de cet état de grâce organisationnel quand les enjeux collectifs et individuels sont alignés. La clé de la transformation est que chacun devienne un acteur du changement comme le dira Pierre Lannoy, architecte d’entreprise chez ADEO. Cependant, pour devenir acteur, l’engagement est primordial. Nous parlons là de ce qui donne envie aux êtres humains de se lever le matin. Cela ne peut pas venir de l’extérieur parce qu’il s’agit de ceux en quoi l’on croit. C’est pourquoi les systèmes de valeurs sont très bons points de départ pour engager une équipe dans la transformation. Davor Jardas, architecte d’entreprise, travaillant aujourd’hui pour la Commission Européenne parlera des processus de groupe et discussions focalisées sur les valeurs qui mènent à découvrir une réalité plus profonde, amenant à de meilleurs résultats et solutions aux défis.

De plus, ces valeurs communes doivent être un guide dans la structure créée lors du processus.  En fait, si les valeurs de la structure ne sont pas alignées avec les valeurs du groupe, la vie dans l’organisation est condamnée à être difficile et finalement, tirant l’organisation vers le bas. Au contraire, les valeurs du groupe peuvent en effet servir de guide pour construire un nouvelle structure adaptée, digne des convictions fondamentales du groupe, permettant à tous les potentiels de s’épanouir. C’est ce que j’approfondirai pendant la conférence.

Cependant, tous ces concepts sont plutôt faciles à théoriser mais moins facile à mettre en place. C’est pourquoi nous souhaitons partager autour de vos expériences et discuter de ces pratiques de transformation, architecture and codesign ensemble. Je ne suis pas seule dans cette démarche. Deux autres praticiens se joignent à la réflexion, deux architectes d’entreprises de différents pays, de différentes entreprises et m’ont donné des matériaux pour écrire ce texte. Nous vous invitons à venir discuter de ces sujets le samedi 26 janvier à la Skema à Lille. Nous pensons que le future des organisations doit être en phase avec leurs membres pour être efficiente, et pas seulement dans le discours… Et vous ?

Rejoignez nous pour cette grande conférence du 26 janvier à la Skema

On octobre 25th, 2018 by Arbre Telna

Atelier socio : Les moteurs du changement

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Transformation

Le mardi 16 octobre s'est tenu à la Skema, le premier atelier socio, sur les moteurs et freins du changement... Le but de l’atelier était de travailler sur les représentations concernant les moteurs et freins du changement. Après avoir créé leur guide d’entretien eux-mêmes, les participants l’ont testé puis analysé les résultats ensemble.

Les représentations sont une forme de « pensée sociale » qui est construit par nos expériences. Par exemple, notre manière de voir le handicap dépend de notre éducation et de l’expérience que nous avons eu par rapport à la situation de handicap et les personnes concernées. Mais nos représentations conditionnent aussi notre façon d’agir par rapport à ces situations. Les personnes en situation de handicap sont souvent victimes de préjugés et de stigmatisation car nous n’agirons pas de la même manière si nous nous représentons le handicap comme une faiblesse, ou une opportunité de se dépasser comme pour certains athlètes handisports.

Chaque groupe a testé ses questions lors d’un mini entretien. On peut noter les quelques règles fondamentales de l’entretien qui ont été rappelé pendant l’atelier. D’abord, le non jugement et l’anonymat des propos tenus pendant l’entretien sont vitaux. Ce non jugement est une simplification d'un principe sociologique expliqué par H Becker dans les Ficelles du métier pour analyser précisément et avec le moins de préjugés possible. On suppose toujours que le comportement de la personne est tout à fait sensé même si l'on ne le comprend pas toujours. Si l'on ne comprend pas il faut chercher plus d'éléments de contexte qui nous permettrons de saisir le sens profond de la situation. Cette posture permet de comprendre les déterminants du choix de la personne, en entrant dans sa logique plutôt que de juger par rapport à nos représentations. C'est un principe qui semble très simple et évident mais extrêmement difficile à appliquer car nous avons tous nos représentations que l'on projette spontanément sur les propos et actions de l'autre.

La phase d’analyse de l’entretien en groupe a vu émergé de nombreuses idées. En voici quelques-unes :

  • La forme de l’organisation conditionne la façon dont l’individu conçoit le changement. L’environnement peut être à la fois moteur ou frein selon le cas. Par exemple, une entreprise au management paternaliste peut avoir créée des habitudes qui rendent le changement réellement difficile pour les salariés, habitués à suivre les directives et être pris en charge. La pratique fluide du changement, c’est une habitude qui permet de libérer des peurs initiales.
  • Les ressources financières de l’entreprise jouent également sur les représentations du changement. Dans le cas de faibles ressources, la marge de manœuvre étant limitée, le changement peut être perçu à la fois comme un danger et une nécessité vitale qui met en jeu la survie même de l’entreprise. Ces perceptions peuvent provoquer à la fois une peur du danger ou un moteur face à un enjeu qui ne peut être ignoré. A l'inverse, une capacité financière importante peut être rassurant mais aussi représenter une bonne raison de remettre le changement à plus tard.
  • Les peurs individuelles sont aussi revenues régulièrement parmi les freins détectés. L'un des participants s'est par exemple étonné des peurs évoquées pendant l'entretien, car cela ne lui aurait jamais traversé l'esprit. En effet, les peurs individuelles, qui sont un des premiers freins du changement, ne sont parfois même pas imaginables de notre propre point de vue. Il nous donc souvent intéressant d'interroger l'autre sur la situation plutôt que de présupposer savoir.
  • Le sentiment d'inertie du groupe est aussi ressortie comme un frein. Certains salariés, peuvent se sentir freiner par la difficulté du groupe à avancer à la même vitesse. Quand certains peuvent se sentir freiner, d'autres peuvent aussi se sentir bousculer par ce qu'ils peuvent percevoir au contraire comme trop rapide. Les perceptions dans ce domaine sont très disparates et créent souvent des incompréhensions.
  • L’un des moteurs phares qui a été le plus cité était gagner en efficacité, individuelle et en collectif pour garder le rythme par rapport aux concurrents. L’autre moteur identifié est celle du sens, d’avoir un but commun.

En résumé, la forme des organisations où nous avons passé du temps conditionne notre vision du changement. Et les freins et incompréhensions sont souvent seulement liés à une méconnaissance de la personne en face ou du sens global de l'organisation, ce en quoi les méthodes de sociologie et anthropologie sont particulièrement utiles.

Ces quelques idées ne représentent évidemment pas une étude exhaustive mais bien une analyse propre au groupe qui était présent. Bien d’autres éléments sont en jeu lors d’une transformation.

Si vous voulez en savoir plus, n’hésitez pas à suivre nos ateliers sur le groupe meetup et nos publications sur ce blog ou sur les réseaux sociaux : twitter, facebook ou linkedin.

On avril 16th, 2018 by Arbre Telna

L’inconscient des organisations - Pourquoi les organisations ne fonctionnent pas comme on l’imagine ? 

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Blog | Evénements

Une conférence sur les organisations vu par l'anthropologie

Le mardi 17 avril 2018 à 19H30 à la Skema

Par Marjorie Meunier​ Fondatrice d'Alterna R&D

Retrouvez nous sur twitter @workdifferrant​​

THEME :
Durant cette conférence, Marjorie Meunier évoquera les problématiques autour de l’anthropologie en entreprise.
Sa présentation s’articulera en trois points :
- Comment décoder le fonctionnement réel de l’organisation ou que fait l’anthropologie en entreprise ?
- Qu’est ce qui bloque le développement des organisations ?
- D’où viennent les concepts tendances en management ?
________________________________
INTERVENANTE :

Marjorie Meunier est une socio-anthropologue des organisations qui a créé l’entreprise de conseil Alterna R&D après sa thèse.

- Après avoir étudié la création de communauté Apple dans l’interaction de service, elle s’est intéressé au cas du passage à l’échelle de l’association communautaire Aides pour obtenir une position d’influence. Pour sa thèse en anthropologie, elle a travaillé sur le fonctionnement économique des temples taoïstes en Chine en tant que réseaux de communautés sociales et économiques.

- Elle est ainsi devenue interprète-traductrice Chinois-Français-Anglais pour plusieurs grands maîtres et associations taoïstes chinoises et européennes.

- A partir de ses recherches, elle intervient désormais sur les aspects culturels et humains des projets de transformation et des dynamiques de communauté en organisation.

En outre :
- Elle est membre associée au laboratoire CLERSE de l’université de Lille
- Suite à ses expériences en Chine, elle a souhaité transmettre des pratiques taoïstes et conduit des ateliers de méditation taoïste débutants et confirmés en entreprise et en association.

Pour ceux qui le souhaite nous irons partager un verre dans un établissement de la grand place de Lille.

_______________________________
LIEU :
Skema - Avenue Willy-Brandt 59777 Lille
Accès possible par le bâtiment d’Euralille (à côté de la gare Lille Flandre)
http://www.skema-bs.fr/campus/lille/

INSCRIPTION OBLIGATOIRE : Entrée gratuite sur pré-inscription obligatoire

On janvier 23rd, 2018 by Arbre Telna

Que fait un anthropologue en entreprise ?

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Blog

Lorsque je dis que je suis ANTHROPOLOGUE...On me pose toujours cette question. Voici ma réponse...

L’anthropologue, tout comme le sociologue ou le psychologue étudie l’humain. L’anthropologie cherche à « penser et comprendre l'unité de l'homme à travers la diversité des cultures » c'est à dire saisir les invariants à travers la variations. Dans chaque groupe, on retrouve toujours par exemple, des rites, des mythes, des structures de communication plus ou moins formelles. Ces mêmes aspects existent en entreprise, en association, en administration ou dans tout autre groupe humain

C'est pourquoi aux USA, les anthropologues sont de plus en plus demandés pour leur expertise. Après les pionniers IBM et Xerox, on en trouve aujourd'hui chez GM, Meryll Lynch et Warner. En France le rapprochement est réel mais plus lent, notamment à cause des préjugés du monde académique sur les entreprises. Pourtant, les entreprises qui font appel aux laboratoires ou cabinets conseil, voient la valeur ajoutée de leur expertise.

L’anthropologue est d’abord un observateur minutieux de ces éléments culturels. Il privilégie l’observation directement sur le terrain, en vivant avec le groupe au quotidien. Dans un article de HBR , Anne-Gaël BilhautMarie-Cécile GirardOlivier Wathelet parlent d'un climat de confiance : " Il s’agit d’un mode de communication privilégié, basé sur la confiance et l’empathie, garant de l’accès aux dimensions tacites ou paradoxales du vécu des consommateurs."

Cette observation sert une analyse détaillée et lucide des dimensions si évidentes de l’organisation qu’elles en deviennent comme un bruit de fond que l’on entend plus à force d’habitude. C’est la lucidité sans concession de l’analyste qui permet de déceler les besoins réels et les possibilités latentes de l’entreprise.

Et comme dans tous les métiers, chacun a sa spécialité. L’anthropologue de la consommation étudie par exemple, les pratiques des consommateurs pour mieux adapter les produits à leurs besoins et détecter de nouvelles tendance. L’anthropologie des organisations se concentre au contraire sur le fonctionnement interne de l’entreprise. Les anthropologues ont ainsi beaucoup à apporter sur les rites d’intégration des entreprises (qui embauchent plus vite qu’il n’est possible de se sentir chez soi dans un nouveau groupe) comme sur les nouveaux modèles d’innovation.

En ce qui me concerne, après des années de recherches universitaires sur les organisations, je voulais sortir de la position uniquement critique que prennent certains sociologues, surtout envers les entreprises et le système économique. Je voulais mettre toutes ces connaissances au service d’une transformation sociétale, et changer les choses sur le terrain…

La démarche est donc d’utiliser la sociologie pour aller plus loin, plus en profondeur, adresser les vraies difficultés sans heurter les parties prenantes mais en résolvant les problèmes de fond directement.

Evidemment chaque praticien à sa propre conception. La réflexion, encore récente, des professionnels sur l'impact des anthropologues sur l'entreprise montre que les rapports entre les deux mondes est encore largement à penser. Et la polémique récente sur la liberté d'expression des sociologues montre que la place du socio-anthropologue dans la société est encore à construire.

Pour plus d'informations suivez nous sur les réseaux 
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